Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров

Plamen Petrov

Теми от мениджърската практика, които ще ви провокират да се замислите.

All Episodes

Контрол или кортизол | Подкаст епизод 615През 2007 година професор Робърт Саполски от Станфорд публикува изследване за нивото на хормона на стреса (кортизол) в павианите. Установява се, че павианите, които са на по-ниско ниво в йерархията са с по-високо ниво на кортизол. По-късно подобно изследване се прави и сред хора в различни организации. Установяват се подобни резултати. Хората, които са на по-ниски позиции имат по-високо ниво на кортизол. Сред установените причини за по-високия стрес на по-ниските позиции изпъква една основна. Тя е усещането за контрол върху заобикалящата среда. Хората на по-ниски позиции имат усещането, че нямат контрол върху ежедневието си. Работят в режим да изпълняват чужди инструкции. Оттам и по-големия стрес. Интересно е, че надбъбречните жлези, които отделят кортизола не знаят какво е йерархичното ниво на човек и оттам да регулират този хормон. С други думи, стресът не се определя директно от нивото в йерархията, а от възприятието за контрол върху случващото се. Това е важно разграничение. Всеки може да установи нещата, които зависят от него и които не зависят (без значение на каква позиция е в йерархията на компанията). След това да се концентрира върху нещата, които зависят от него. И така да намали стреса. С фокус върху нещата, които зависят от него. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 23

10 min

Просто го направете | Подкаст епизод 614Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага. Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си. Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг. Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи". Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете". Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи. Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят". ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 23

8 min

Бъдещето зависи от днешния ден, а не от миналото | Подкаст епизод 613---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 21

6 min

Лагери или лагерен огън | Подкаст епизод 612Почти е неизбежно в големи екипи хората се разделят на лагери "ние" и "те". Вместо да се обединяват около един общ лагерен огън.Това разделение обичайно не се случва злонамерено. Но въпреки това спъва работата.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 20

10 min

Негативни емоции за позитивни промени | Подкаст епизод 611Много трудни разговори в екипите остават непроведени с надеждата нещата да се оправят от само себе си. Но от само себе си нещата е по-вероятно да се влошат, отколкото да се оправят. Така откровената комуникация се замества с дълго отлагане, водене на вътрешни диалози и трупане на негативни емоции. Провеждането на разговорите също може да е свързано с негативни емоции, но поне след тях може да последват промяна и подобрение. Негативните емоции в работата са неизбежни. Нещо повече, негативните емоции имат и своето логично еволюционно обяснение и могат да доведат до позитивни промени. Например, гневът дава смелост за действие. Страхът предпазва от неразумни рискове. Естествено, валидно е и обратното - негативните емоции може да имат и негативни последици. Например, гневът да доведе прекратяване вместо до подобрение на дългогодишно взаимоотношение. Или пък страхът да доведе до парализиране от анализиране и последващо пълно отказване от действия. Приемайки, че негативните емоции са неизбежни, приемаме и това, че имаме избор как те ще работят за нас. С положителен или с негативен ефект. От нас зависи. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 19

10 min

Правилата не са за литературно четене | Подкаст епизод 610Правилата и процедурите не са за литературно четене, а са спазване и прилагане. Въпреки това, те не се спазват поради някаква причини. Малко по-късно ще изброя някои от тях. Но преди това, нека да си припомним защо въобще се въвеждат правила и процедури в един екип или компания. Основната причина е да се улесни работата. Да се създадат ясни стандарти. Да има предвидимост.Точно както всяко лекарство, така и всяко правило или процедура имат странични ефекти. Негативни странични ефекти.Например, когато се създаде процедура за закупуване на материали или услуги по определени правила, това има много положителни страни - има оптимизиране на цените, има ясни стъпки за планиране и доставка и т.н. Страничните негативни ефекти тук може да бъдат, че спешни поръчки трудно се организират. Това затруднява работата. Това води до загуби. В един момент, оптимизирането на процеса на покупки започва да генерира загуби. Заради тромавост на процедурата. Или нежеланието на доставчиците да откликват бързо и партньорски след като са им били извити ръцете да предложат почти неизгодни условия за тях. Така формално има добри условия за компанията. Но леко вгорчени взаимоотношения с доставчиците. Не винаги. Но често.Този пример от практиката е само за напомняне, че добрите намерения за създаване на правила и процедури обичайно имат и някои негативни странични ефекти. Оттук идват и въпросите защо и кога правилата може да се нарушават.Ето някои други причини, поради които хората в екипите нарушават правилата и процедурите:- Тези правила и процедури са създадени повърхностно и набързо за конкретна ситуация и в дългосрочен план спъват работата. Например, набързо се създава правило в срещите да говори само един човек и да няма прекъсвания. Това работи добре, ако хората са сензитивни към слушащите и си подават думата един на друг. Но това правило абсолютно не работи, ако говорещите се отнасят в безкрайни тиради с несвързани теми. Тогава правилото да няма прекъсвания в срещите повече пречи, отколкото помага.- Правилата важат за едни, а за други не важат. От това следва демотивация и саботиране. Типичен пример е правилото да се не ползват телефони в срещите. И в същото време мениджъра на екипа си чати по телефона. Независимо с кого. Правилата са правила, ако важат за всички.- Хората не разбират смисъла на правилата. Например, ако хората разберат, че ако се разхождат в производството или в склада без предпазни обувки, пръстите на краката им може да станат на кайма само от един паднал палет, тогава няма нужда от напомняне за спазване на правилата.- Самоконтролът е изместен от контрол. Като в горния пример - най-добър източник на контрол при хората е самоконтролът. В работата и живота. Ако хората разчитат на външен контрол, без да осъзнават смисъла на правилата за себе си и другите, тогава вероятно ще ги нарушават. Пример в това отношение е и нарушаването на правилата по пътищата. Вместо да се говори за смисъла от животоспасяващото ограничение на скоростта и самоконтрола, хората се фокусират върху това да избегнат чуждия контрол. Понякога на много висока цена. В гипс. Или в ковчег.- IQ-то на хората се доближава до температурата на московските зимни нощи. Защо ли има инструкции в тоалетните на толкова много фирми за това как точно хората да си измият ръцете? Дали не могат да си измият ръцете без спазване на писмени инструкции? Кой се доверява на хора да взимат самостоятелни решения и в същото време не им се доверява за това самостоятелно да си измият ръцете? Грешка при наемането? Или в управлението?- Излишните и затормозяващи правила подкопават вярата в правилата изобщо. Например, правилото хората да се държат задължително за парапета при изкачване по стълбите. Да сте виждали хората строени по стълбите в индиански нишки да се държат за парапетите?Един от принципите, който може да ви помогне да вземете решение за това дали да се спази или наруши определено фирмено правило е да погледнете на цената, която ще трябва да платите за това нарушение. Дългосрочно и краткосрочно. Също така, не само финансово, но и нефинансово. Под нефинансово имам предвид цената на загубеното доверие, демотивация и т.н., които ще се появят, когато хората забележат, че се толерира нарушаването на правилата. Но това не истинският проблем. Истинският проблем е ако не се даде контекст и голямата картина за това защо се нарушава дадено правило. Ако това се направи, хората обичайно ще проявят разбиране и здравия разум ще надделее. Но ако се нарушават правила и процедури без ясно да се обясни защо това се прави като изключение, тогава стойността на правилата постепенно ще започне да девалвира. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 18

11 min

Високо напрежение = Ниски резултати | Подкаст епизод 609Представете си как карате автомобил под високо напрежение. Например към спешното отделение. По-добър шофьор ли сте тогава? Не. По-опасен шофьор сте. За себе си. И за другите.Аналогична е ситуацията и в екипите. Под напрежение хората не виждат цялата картина около себе си. Взимат прибързани решения. Действат спонтанно. Правят грешки. После се извиняват.Истината е, че въпреки многото негативи при работа под високо напрежение, в някои екипи това е естествения начин на работа. Поради една проста причина. Работата под напрежение в тези екипи дава добри резултати. Такива са екипите, където не се изисква много мислене. А просто изпълнение на задачи.В една и съща компания може да има отдели с опростени и рутинни задачи. И там да се действа пожарникарски. Цепят се секундите. Скоростта е на пиедестал. Тук напрежението вдига оборотите на работа и оттам води до по-високи резултати.Но в други отдели на същата фирма картинката може да е много по-различна. При тях високото напрежение води до ниски резултати. Например, при взимане на инвестиционни решения. Тогава залогът за много милиони, късите срокове и високото напрежение струват скъпо. Финансово. И не само.Два интересни въпроса за всеки мениджър и неговия екип:1) ДО какво води високото напрежение в работата?2) Какво води ДО високото напрежение в работата?  Въпросите са за анализ и размяна на гледни точки на хората в ЦЕЛИЯ екип. За синхронизиране на разбиранията. Превключване към подходящото високо или ниско напрежение. Според целите. И според хората. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 17

6 min

Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? | Подкаст епизод 608Екипите, в които даването и получаването на обратна връзка се случва ежедневно и ефективно, нямат особени затруднения с постигането на целите си. Нещо повече, освен постигането на самите цели, това което води до изграждане на добър екипен дух е начинът по който се постигат резултатите. А начинът до голяма степен зависи от това как се дава и получава обратна връзка. Дали хората я искат и гледат на нея като на инструмент за развитие. Или гледат на нея като на обвинение, че не си вършат добре работата. Според това дали е първото или второто, в екипа ще има създадена среда за поемане на отговорност, проактивност и ангажираност. Или среда на пасивност и обвинения към другите. Кои са най-важните характеристики на ефективната обратна връзка? Най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е да бъде навременна (54%) според проведената анкета в LinkedIn със 140 гласували. Втората по важност характеристика е да бъде конкретна (38%) и трета по важност характеристика е да бъда поискана (6%). Моето лично мнение не съвпада с мнозинството. Според мен, най-важната характеристика на ефективната обратна връзка е това тя да бъде поискана. Тук искам да направя едно разграничение. За два типа хора - тези които са начинаещи в работата и тези, които са по-напреднали. За начинаещите, действително навременната и конкретна обратна връзка може да бъде по-ефективна заради това, че хората все още се ориентират какво точно се изисква от тях на работното им място. Колкото повече напредва един човек в работата си, толкова повече развива специфично майсторство да си свърши добре работата. Което често не е понятно на другите точно как се случва.Честно казано, то може да не е понятно и за самия човек. Просто защото той си върши работата в т.нар. състояние на "поток". Дори ако самият човек точно разпише какво да прави на база на доброто си предишно представяне, ако почне да следва собствените си инструкции, ще се обърка. Защото ще е излязъл от "потока". Тук външната и непоискана обратна връзка може и да пречи, колкото и да е навременна и конкретна. За по-напредналите хора в екипите, по-важно става да подобрят фини аспекти в работата си, които самите те искат да подобрят. Донякъде капитализирайки на силните си страни и на това какво искат да правят в повече. При тези условия обичайно самите хора проактивно търсят обратна връзка и непрекъснато рафинират работата си. Докато тя започне повече да заприличва на изкуство отколкото на работа. И тук конкретиката на самата работа няма значение. Сигурно може да се сетите за сервитьор, шофьор на такси или ръководител на екип, който е превърнал работата си в изкуство. При тях отдалеч личи, че работата е Източник на енергия, а не изтОчник на енергия. До голяма степен, благодарение на поисканата обратна връзка и натрупаните подобрения от нея.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 16

7 min

Изгаряне на корабите | Подкаст епизод 607---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 15

5 min

Котва или трамплин | Подкаст епизод 606---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 14

8 min

Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате | Подкаст епизод 605Обикновено още в първия ден на една лидерска програма прекарваме време с мениджърите в тренинг залата за запознаване с основните личностни типове. И идентифициране на подходящи начини за общуване и работа с тях. Често се случва хората, които работят заедно от дълги години, да не могат да познаят кой личностен тип са колегите им. Или пък напълно да ги объркват. Например, казват, че техен колега е отявлен екстроверт, докато самият човек определя себе си като интроверт. Тези взаимни заблуди се появяват по много причини. Но една от основите е, че в един момент хората поставят колегите си в определени въображаеми рамки, залепват им по едни лепкави етикети и си въобразяват, че ги познават. В момента, в който си помислите, че вече познавате даден човек, веднага спирате да го опознавате. Истината е, че не познавате истински нито един от колегите си. Познавате само образа, който сте си изградили за тях в съзнанието си. Този образ не отразява същността на човека. Точно както географската карта не отразява точно територията, която покрива. Тази територия се променя от атмосферните влияния. Точно както и хората се променят от своите опит и преживявания. Ако решите, че познавате колегите си, спирате да ги опознавате.---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 13

6 min

Какво води до възникване на страх от конфликти в екипите? | Подкаст епизод 604Причина номер едно за възникване на страх от конфликти в екипите е личната неувереност на хората (36%) според приключилата анкета в LinkedIn с 91 гласували.Втората причина е липсата на взаимно доверие, с почти същия резултат от анкетата (35%).  Наличието на страх от конфликти води до липса на откровени дискусии и евентуално до скриване на грешки в работата. В повечето случаи скритите грешки се откриват на по-късен етап. Колкото по-късно е откриването на грешките, толкова е по-скъпо отстраняването им.  Представете си изтеглянето на стотици хиляди нови автомобили от търговската мрежа, заради късно открит производствен дефект. Разликата в разходите за отстраняването на грешката още в самото производство и по-късно в търговската мрежа вероятно е десетки милиони.  Сега да се върнем към самият страх от конфликти и какво може да направят мениджърите, за да го елиминират.  Първо, да стартирам от там, че страхът няма да изчезне, ако мениджърите кажат на екипите си: "Не се страхувайте". Страхът е естествена защитна реакция на хората, която им помага да се адаптират към околната среда. Нещо повече - той помага на хората да филтрират противоречивите сигнали от мениджърите си тогава, когато те казват едно и правят друго.  Например, мениджърите казват, че безопасността е приоритет номер едно, но в производството има хроничен недостиг на хора, което води до излагане на повече рискове, което води до повече брак. В тези случаи мениджърите указват натиск върху хората си да намалят брака при високи обороти на работа, но не указват натиск върху това хората да увеличат безопасността си и да работят по-бавно. С други думи, има разлика между това, което се казва и това което реално се прави. На думи безопасността е приоритет номер едно, но действията показват, че ефикасността е по-важна от безопасността. Понякога опасно по-важна.  Както подсказват резултатите от анкетата, страхът от конфликти се дължи най-вече на личната неувереност на хората. Тя възниква у самите хора и самите хора следва да я преодолеят. Тук ролята на мениджърите се заключава в това да познават хората си и да ги подкрепят те да преодолеят страховете си. Първите 3 стъпки в тази посока са следните:  1) Подравняване на способностите на хората със сложността на настоящите им задачи. Тук посоките са две: да се намали сложността на задачите или да се увеличат уменията на хората.  2) Разбиване на комплексните задачи на по-малки стъпки и отчитане на резултатите от всяка стъпка с даване на подкрепяща обратна връзка.3) Постепенно увеличаване сложността на задачите. Увереността на хората се трупа най-вече с опита. Но и с динамично балансиране на отношението на мениджърите към тях. Без влизане в режим юркинг и дундуркинг. ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 12

9 min

Полезна фрустрация и вредна дезориентация | Подкаст епизод 603В компютърните игри наличието на фрустрация се залага целенасочено, защото след нейното преодоляване идва и удовлетворението от самата игра. Това, което обаче не помага за удовлетворението от играта е постоянната дезориентация и липса на яснота за това каква точно е целта. Нещо подобно се получава и в екипите. Неизбежно при поставяне на амбициозни цели хората ще се сблъскват с препятствия. Благодарение на тях ще се появява и фрустрацията, която е смесица от временна неудовлетвореност, гняв, разочарование, усещане за несправедливост и т.н. Типичната грешката, която правят мениджърите тук е да се опитват да намалят причините за фрустрация у хората си. Но така на практика премахват и причините за тяхното бъдещо удовлетворение. В случите, в които хората ще се справят самостоятелно и ще си постигнат целите. Това, върху което има смисъл да се фокусират мениджърите и това, с което могат най-добре да подкрепят хората си да се придвижват напред е просто да елиминират чувството за дезориентация. Това означава отново и отново да припомнят какви са целите. Ясно да показват къде са в момента. И да оставят пространство за това екипите да се придвижат напред. Но това се случва много трудно, ако самите мениджъри допринасят за дезориентацията с постоянна смяна на приоритетите. Например, първо е много важно да се спази крайният срок и не е толкова важно качеството. Но след като екипът успее да си спази крайният срок и започне дъжд от ескалации от клиенти, изведнъж заваляват и обвинения към екипите за това, че не са си свършили добре работата. Така се създава дезориентацията. От нея идва демотивацията. И напускане на хора. На практика се получава така, че фрустрацията в екипите може да е полезна, но дезориентацията може да доведе до пълна абдикация.----Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 11

9 min

Пристрастеност към коригиране на другите | Подкаст епизод 602---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 10

7 min

Стратегическо игнориране | Подкаст епизод 601---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 9

8 min

100% е по-лесно от 99% | Подкаст епизод 600---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html

Sep 8

10 min

Начини за премахване на разликата между очакваното и реалното представяне | Подкаст епизод 599---Тогава, когато има разлика между очакваното и реалното представяне на хората в екипите, мениджърите типично предприемат два типа действия, за да преодолеят тази разлика. На първо място се опитват да повишат мотивацията на хората за това да се справят по-добре със задачите си. На второ място добавят допълнителна информация, обучение или инструкции за това как точно да се стигне до желаното представяне.Например, ако в екипа имате хора, които не отчитат редовно работното си време и часовете, които са работили по различни проекти - може да въведете някакъв стимул за редовно попълване на часовете в тракинг системата, или да обясните допълнително как и защо се прави това.Основният недостатък на тези два начина за подобряване на представянето е, че мениджърите допускат, че хората не си вършат добре работата заради липса на мотивация или заради липса на знания.Но често хората нямат добро представяне не заради липса на мотивация и недостатъчно знание, а заради липса на лична организираност и добри работни навици. Те искат и теоретично знаят как да се справят, но на практика изостават с действията си.Как може да подкрепите хората си в този случай да подобрят представянето си, без да се опитвате да ги мотивирате и без да ги обучавате допълнително?Много лесно. Вместо да им казвате какво да променят, питайте самите тях какво биха посъветвали свой приятел, който има подобен проблем с представянето.Хората много бързо ще наредят дълга редица от съвети за това как техния приятел да си подобри представянето. Ако използваме горния пример - ще кажат, че трябва да си отчитат времето на седмична, а не на месечна база. Ще кажат, че могат да го отчитат предварително в началото на седмицата и по този начин отчетът да служи едновременно за отчитане на времето, но също и като планиране на времето, което само да се коригира в края на седмицата, ако е необходимо. И още и още подобни съвети.Следващата стъпка е още по-важна. След като хората са успели да дадат добри съвети на своя имагинерен приятел за това как може навреме да си попълват часовете, въпросът е следният: "Можеш ли съветите към твоя приятел да използваш сам за себе си? И да подобриш представянето си със собствените си съвети?" При отговора на горните въпроси се получава когнитивен дисонанс, който е леко дискомфортен. Но именно този дискомфорт се явява и задвижващата сила за това човек сам да си подобри представянето.Забележете - без някой отвън да го мотивира допълнително и без някой отвън да му обяснява точно как. Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 7

10 min

Желано и нежелано текучество | Подкаст епизод 598Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество.Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима.Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното.Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа.Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество.Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество.Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 6

10 min

Преодоляване на предразсъдъци | Подкаст епизод 597Умът ни непрекъснато се опитва да опростява света около нас. Това се случва по две основни причини. На първо място за пестене на енергия. На второ място за създаване на сигурност, предвидимост и логичност. Имаме ниска толерантност към липсата на логични обяснения и истории за нещата, които се случват. Това е плодородна почва за поява на конспиративни теории в кабелните телевизии. И за разпространение на изфабрикувани слухове и клюки в офисите. След като прочетете следващото изречение първоначалното ви разбиране ще бъде напълно различно от разбирането на други хора, които ще го прочетат:"На Земята има ограничено количество мед."Едни ще разчетат "мед" в предишното изречение като пчелен мед. Други ще го разчетат като химичния елемент мед. Кой как ще го разчете ще зависи най-вече от контекста. Ако сте в планината сред пчелни кошери и прочетете изречението, едва ли първата ви асоциация ще бъде за химичния елемент. Първоначално си представяме пчелен мед, или химичния елемент мед. Но не и двете едновременно. По подобен начин се раждат предразсъдъците на работното място. Заради нуждата от бързо обяснение и смислово подреждане. Стана ясно, че умът има ниска толерантност към неизвестното и несигурността и затова си създава бързи мисловни карти. В резултат на това опростяваме, етикетираме и поставяме в кутийки. За да спестим време и енергия тук и сега. И в същото време бъркаме, подценяваме и надценяваме. Което ни коства допълнително време и енергия на по-късен етап в работата.  Ето още един пример за това как си създаваме предразсъдъци и бързи илюзии за разбиране на другите. Ще ви дам три определения за мениджър, който отговаря за снабдяването в определена компания. Но първо направете анализ на впечатленията си за този мениджър само на база на първите две определения. Тези определения са: 1) Интелигентен; 2) Емпатичен; Какво впечатление си създавате за този мениджър на базата на тези две характеристики? Вероятно впечатлението ви е положително. Такова, което предполага, че има подходящ човек за тази позиция - едновременно интелигентен и емпатичен. Но ето третата характеристика на този мениджър: 3) Корумпиран; Какво ви е сега мнението за него? Знам, тотално различно. Преди да прочетете третата характеристика, имахте изграден положителен образ. И той ще остане такъв, докато не разберете нещо повече за този човек. Но за да разберете нещо повече, ще ви трябва повече време. Време, което непрекъснато се опитвате да си спестите. Всъщност, не се опитвате точно вие, а онази част от мозъка ви, която ви води за носа в автоматичен режим през по-голяма част от ежедневието ви. Не знаем какво не знаем. Затова си създаваме илюзията, че това което знаем е всичко, което има и трябва да се знае за определен човек или ситуация. Но това е само илюзия и компенсаторен механизъм на ума ни да избегне несигурността. Това обаче по парадоксален начин води до нова илюзия, каквато представляват предразсъдъците.  Предразсъдъкът по своята същност представлява необоснована предубеденост. Той е прибързано създадено и неаргументирано мнение. Това прибързано мнение обичайно поражда отрицателни или неблагоприятни оценки за другите без оглед на самите факти. Предубедените хора изпитват затруднение при преработката на информация по отношение на обектите към които вече са били предубедени. Оттук следва, че най-добрия начин да преодоляване на предразсъдъка е въобще да не се изпитва. Това може да стане като намалим желанието си за бързо осмисляне на реалността. Това може да се случи като увеличим толерантността си към неизвестното и несигурното около нас. А това може да се случи, като увеличим познанието си за нас самите. За собствените предразсъдъци и нуждите за тяхното създаване.  ---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 3

10 min

Липсата на приоритети води до информационно претоварване | Подкаст епизод 596Информационното претоварване се появява тогава, когато входящата информация в съзнанието многократно превишава капацитета за обработката й. Има ниско съотношение "сигнал-шум". Тогава бързо се появяват объркване, колебание и умора.Ако трябва задължително да се вземе решение с краен срок, информационното претоварване влошава решението. По тази логика, за повишаване качеството на решенията, трябва да се осигури умерено информационно натоварване, т.е. да се работи с по-малко, но с по-съществена информация.Точно това прави всеки мениджър, който е наясно с това кои са му основните приоритети. Приоритетите работят като филтър за входящата информация. Предпазват от информационно претоварване. Оттам водят до по-качествени решения.​---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html---3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Sep 2

9 min

Начини за справяне с микромениджмънта | Подкаст епизод 595---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html--- 3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Aug 31

10 min

Превключване от "трябва" към "искам" | Подкаст епизод 594Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам" силата е на придърпване, почти автоматично появяване на концентрация и действие.Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват. Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място. Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят. Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам": - Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата; - Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.); Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си. При всички случаи, цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" ще е висока. ---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html

Aug 30

10 min

Получаване на обратна връзка | Подкаст епизод 593---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html

Aug 27

10 min

Разнопосочни цели | Подкаст епизод 592---Oбучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Oбучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html

Aug 26

6 min

Какво стои между зоната на комфорта и зоната на растеж | Подкаст епизод 591---Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html---Обучение за мениджъри в Пловдив - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-576627.html

Aug 23

7 min

Всяко оплакване е и обратна връзка | Подкаст епизод 590

Aug 20

10 min

Подкаст епизод 589 с Марио Пешев (CEO @ DevriX)

Aug 18

52 min

Подкаст епизод 588 с Надя Султанова (Director Digitization & Investments @ Innovative Sofia)

Aug 16

22 min

Подкаст епизод 587 с Ивелина Шпренглер (Manager @ Sutherland)

Aug 12

38 min

Подкаст епизод 586 с Вяра Николова (Founder @ MATERIKA)

Aug 11

50 min

Подкаст епизод 585 с Ива Балашева (Owner @ IVB BG)

Aug 10

19 min

Подкаст епизод 584 с Калоян Куманов (Partner @ NIK)01:20 - Кой е Калоян Куманов?02:00 - Студените душове в кариерата?07:50 - Какво е посланието на билборда "Ако жънеш различно, защо ториш еднакво?"12:05 - Как се мотивират хората в екипите?15:10 - Студените душове в кариерата?24:30 - Защо много предприемачи се провалят?38:43 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 9

42 min

Подкаст епизод 583 с Иван Миланов (Distributor Manager @ Mars)00:26 - Кой е Иван Миланов?01:51 - Студените душове в кариерата?06:05 - Как се променя личната продуктивност в условията на новото нормално?14:20 - Могат ли алгоритмите да заменят човешкия контакт?20:01 - От кои хора е важно да получаваме обратна връзка?22:01 - По-лесно виждаме грешките у другите отколкото у себе си?26:40 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 6

35 min

Подкаст епизод 582 с Ивелина Русева (HR Manager @ SIHN Bulgaria)00:23 - Коя е Ивелина Русева?02:15 - Студените душове в кариерата?05:10 - Как се създава екип за милиони без милиони?07:40 - Това, че човек стартира на дадена позиция не означава, че ще продължи само на нея в производството?09:25 - Какво се случва, когато мениджърите не са паркирали егото си?09:55 - Това, което даваш е това, което получаваш?11:20 - Каква е ролята на търпението и толерантността при развитието на екипи?15:20 - Не може да си майка за едни и мащеха за други?15:33 - Как се реагира, когато някой злоупотреби с даденото доверие и направения компромис?18:13 - Как се балансира между човешкото отношение и придържането към правилата?21:05 - Принципи за ефективни срещи?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 5

33 min

Подкаст епизод 581 с Иван Иванов (Director Retail Banking @ Bulgarian American Credit Bank)00:21 - Кой е Иван Иванов?00:57 - Студените душове в кариерата?03:20 - Кой е основният актив на компаниите?07:53 - Историята учи, че човек не се учи от историята09:01 - Какво бих се посъветвал, ако сега стартирах кариерата си?11:01 - На кои хора следва да обръщат най-много внимание мениджърите?13:30 - Стриктен към процеса и гъвкав към резултата или обратното?14:43 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 4

22 min

Подкаст епизод 580 с Ангел Игнатов00:26 - Кой е Ангел Игнатов?03:46 - Студените душове в кариерата?13:01 - Може ли в един екип да се вземе най-доброто от двата свята - на малките компании и на корпорациите?37:00 -Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 3

42 min

Подкаст епизод 579 с Кирил Петрунов00:26 - Кой е Кирил Петрунов?01:44 - Студените душове в кариерата?03:05 - Коя е една от най-важните задачи на мениджърите?05:35 - Липсата на опит, желание или нещо друго води до недобро представяне при мениджърите?09:25 - Каква е ролята на редовния преглед на резултатите?12:30 - Променливи ли са мотиваторите на хората във времето?14:10 - Какво може да спъне изпълнението на даден проект?16:40 - Какъв тип обратна връзка е важна в работата?24:05 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Aug 2

29 min

Подкаст епизод 578 с Екатерина Карпузова (Управляващ Директор @ Байер България)00:56 - Коя е Екатерина Карпузова?03:40 - Студените душове в кариерата?04:10 - Какво означава "Reflect & Course Correct"?06:15 - Как може да се създаде силен екип от 30 души само за 6 месеца в чужда държава?08:19 - Как се постига емоционално адаптиране?08:45 - Всичко е функция на перспектива09:50 - Каква е геометрията на комуникацията?11:15 - Може ли да отсъждаме дали нещо е нормално или не?11:25 - Движение по векторите "приемам" и "разбирам". Може да разбирам и приемам нещо...но може и да го разбирам и да не го приемам. 11:42 - Какво изисква и как може да влезем успешно в нова среда?12:49 - Защо се появява желанието първо да бъдем разбрани преди да разберем другите?13:50 - Защо е толкова важна за хората непосредствената среда, в която работят?15:50 - Какво е необходимо да бъде налично преди сключване на договор?17:12 - Как се създава доверие с клиент преди първата сделка?21:40 - Кои са преградите пред автентичността на хората в работна среда?23:15 - Защо пълното присъствие в настоящия момент е важно?25:08 - Какво означава "Flow"?25:47 - Как се разширява коридора на оптималното използване на интелектуалната енергия?28:00 - Каква е ролята на нагласите и волята в работата?28:48 - Каква е историята за 4-минутната миля?33:41 - През какво се минава за поддържането на високи стандарти?34:35 - Коя е често срещаната грешка при младите ръководители?36:10 - Как да се балансира между задачите, които да останат при мениджъра и тези, които да отидат при хората в екипа?36:30 - Коя е най-важната задача на мениджърите?37:18 - Как се определя колко е силен даден екип?38:25 - Кои са двете неща, върху които следва да се фокусират мениджърите, за да подкрепят развитието на хората в екипите си?39:27 - Защо откровеността е по-важна от любезността?41:20 - Коя е дългосрочната инвестиция, в която мениджърите има смисъл непрекъснато да инвестират?42:20 - Как е удачно да се реагира тогава, когато не са изпълнени годишните планове?46:35 - Как да се дава конструктивна обратна връзка, която действа като стъпало за израстване, а не като обвинение?51:15 - Принципи за качествено делегиране?54:01 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 30

58 min

Подкаст епизод 577 с Боряна Пейчева (Marketing Director @ Intelligent Systems)00:22 - Коя е Боряна Пейчева?04:30 - Какво получаваш, когато даваш?07:44 - Студените душове в кариерата?11:35 - Кои са сигналите, по които се разпознава, дали е по-добре хората да работят заедно, или по-скоро да се разделят?14:20 - Какво означава "психологически договор"?15:50 - Как се постига баланс между работа и личен живот?18:45 - Как влияе на хората работата от вкъщи?20:20 - Как се постига добро синхронизираме между отдел "Маркетинг" и "Продажби"?23:18 - Как се променя качеството на екипните срещи, когато включат и теми извън оперативните работни задачи?28:19 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 29

32 min

Подкаст епизод 576 с Калоян Петров (Head Of Development @ Kaufland Service)00:43 - Кой е Калоян Петров?04:20 - Студените душове в кариерата?07:30 - Как влияе на продуктивността работата от вкъщи?10:56 - Какво означава "Shared pool of meaning" от книгата "Crucial Conversations"? 13:21 - Какво помага на хората да не отлагат трудните разговори?19:58 - Как се преодолява сформирането на лагери "ние" и "те" в една компания?27:30 - Кой е най-бързия начин за ускоряване на кариерата?32:50 - Какво следва след зоната на комфорта?36:05 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 28

46 min

Подкаст епизод 575 с Петрана Зайкова (CEO @ Tech Industry BG)00:45 - Коя е Петрана Зайкова?06:21 - Кои са студените душове в кариерата?10:50 - Кой е истинския източник на стрес в работата?17:45 - Може ли самият мениджър да е магнит за таланти?23:17 - Как се създава доверие?27:45 - Защо търговците "забравят" да си затворят сделките?30:50 - Какво води до разочарования в работата?35:03 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 27

38 min

Подкаст епизод 574 с Веселка Данчева (Sales Manager @ Nemetschek Bulgaria)00:25 - Коя е Веселка Данчева?01:33 - Студените душове в кариерата?05:30 - На какво е добре да се обръща внимание дори при отлични резултати?11:26 - Какво прави ежедневието забавно?15:00 - Какво означава "търговска медиация"?18:50 - Какви качества притежават добрите търговци?21:30 - Колко продължителен е търговския цикъл и как се отразява на мотивацията на търговците?24:55 - На какво е базиран личния успех?29:55 - Емоционален или рационален акт е подписването на сделка с 3-годишен цикъл на продажба?35:58 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 26

38 min

Подкаст епизод 573 с Диана Ангелова00:25 - Коя е Диана Ангелова?02:45 - Какво е различно при работата в Малайзия?04:30 - На какво се дължи бързината при въвеждането на технологичните нововъведения в Азия?06:32 - Студените душове в кариерата?07:35 - До какво води желанието за перфекционизъм?09:40 - Как се създава екип, който работи перфектно в отсъствието на мениджъра си?19:59 - Може ли човек да си стресира екипа за незначителни неща?20:15 - По кои критерии следва да се приоритизира?23:15 - Каква е ролята на постижимите цели?30:50 - Как въздейства прозрачността в екипите?35:30 - Как е здравословно да се анализират лошите резултати?49:44 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 23

57 min

Подкаст епизод 572 с Явор Мраморенски (Head of Client Support @ Fadata)https://www.fadata.eu/00:22 - Кой е Явор Мраморенски?01:55 - Студените душове в кариерата?09:44 - Какво е здравословното съотношение между рутинни задачи и такива извън зоната на комфорта?13:11 - Коя е една от големите отговорности на мениджърите?16:35 - Какво означава "правия път"?18:33 - Как се подхожда към трудните решения?21:30 - Как се дава обратна връзка към хората, които реагират прекалено емоционално?23:50 - Кои са двата фундамента при изграждане на екипната култура?34:05 - Как се подхожда с новите хора в екипите?39:48 - Какво се прави в офиса на Fadata в Бургас?44:17 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 22

50 min

Подкаст епизод 571 с Диана Еленкова (Managing Director @ Zuhlke Bulgaria)https://www.zuehlke.com/bg/en/00:31 - Коя е Диана Еленкова?01:46 - Студените душове в кариерата?06:58 - Как се създава ангажиран екип?13:16 - Как се подкрепят хората да преодолеят страха от грешки?22:26 - Има ли гладки кариерни пътища?26:37 - Как може обратната връзка се превърне в магнит за израстване?32:30 - Възможно ли е млади колеги да участват в стратегически инициативи?43:55 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 21

49 min

Подкаст епизод 570 с Тодор Манолов (Senior Manager OTC, Germany @ Coca-Cola European Partners)00:31 - Кой е Тодор Манолов?03:08 - Студените душове в кариерата?09:49 - Трябва ли да има различен подход към различните хора в екипа?11:42 - Как да се запази мотивацията на хората, които не са били промотирани за вътрешни позиции, по които са кандидатствали?21:10 - Каква е ролята на аргументите при налагане на решения от горе на долу?23:20 - Как да се създаде възприемчивост за изпълнение на решения, с които дори и самият мениджър не е съгласен?25:50 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 20

29 min

Подкаст епизод 569 с Диана Цоневска (Co-founder & Managing Partner @ DECIBEL)https://www.decibel.bg/01:08 - Коя е Диана Цоневска?02:46 - Защо лесните решения са трудни за изпълнение?03:50 - Какво помага на български производител да изнася до 36 държави по света?06:04 - Студените душове в кариерата?07:10 - В какво е най-голямата инвестиция при наемане на нови хора?08:25 - По какво се разпознава съвпадението на ценности и нагласи?09:05 - Какво се случва, когато компанията надрасне хората в нея и обратното?10:15 - Защо хората не трябва да се съдят по думите им?10:57 - За да опознаеш един човек не трябва време, а ситуация (Тери Пратчет)14:10 - Как се подкрепят хората да имат реалистична представа за собствените си умения?16:19 - Кои са двата начина, по които реагират хората, когато им поставят нови по-сложни задачи?18:32 - Как може работата да се приема лично, но не прекалено лично?19:28 - Всички задачи ли имат решение?20:10 - От какво има нужда човек тогава, когато зацикли с работен проблем?20:26 - Какво означава това да имаш добре работещ екип?23:58 - Как се създава среда, в която хората гледат на обратната връзка като на стъпало за лично и общо подобрение, а не като на обвинение?28:34 - Кои са принципите за ефективни оперативни срещи?34:46 - Любими книги и автори---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 19

38 min

Подкаст епизод 568 с Георги Кръстев (Channel Business Manager @ Milestone Systems)00:26 - Кой е Георги Кръстев?02:11 - Студените душове в кариерата?05:20 - Може ли загуба на сделка да се превърне в учебен курс?07:39 - На какво е важно да обръща внимание мениджъра на екипа?11:01 - Добре ли е колегите в един екип да бъдат и приятели?11:19 - От какво се получава спойката в един екип?14:10 - Може ли да бъде полезен за екипната ефективност синдрома СМЧ (силно мой човек)?16:35 - Доколко мениджърът следва да се доверява на личната си преценка?20:07 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 18

22 min

Подкаст епизод 567 с Нора Тодорова00:37 - Коя е Нора Тодорова?02:03 - Студените душове в кариерата?04:58 - Как се компенсира липсата на знания в дадена сфера?07:05 - Кои са грешките при наемане на нови хора в екипите?08:18 - Ролята на делегирането при разрастването на компанията?09:04 - Какво спира мениджърите да делегират?10:03 - Какви са разликите в екипната динамика в екипи от 5 и от над 200 души?11:01 - Защо поставянето на задачи не означава автоматичното им изпълнение?11:35 - Къде е грешката когато има разминаване между очакванията и резултатите?17:58 - Защо многото иновации във финансовата сфера се случват в новите стартиращи компании, а не в традиционните банки?22:30 - Какво забавя комуникацията с клиентите?25:58 - Как мениджърите могат да провокират промяна на нагласите в хората от екипите?29:40 - Има ли безгрешни хора?34:10 - Трябва ли да се избягват конфликтите?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 17

43 min

Подкаст епизод 566 с Димитър Михайлов (Founder @ BB-Team)https://www.bb-team.org/00:24 - Кой е Димитър Михайлов?02:11 - Студените душове в кариерата?06:33 - Какво кара хората да се променят?14:23 - Кои са трите "да", които валидират истинската възможност за промяна?20:25 - Колко месеца са необходими за изграждане на уменията за по-добър живот?31:15 - Балансиране на стреса39:08 - Любими книги и автори?---3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.htmlКнига "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.htmlКнига "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Jul 16

46 min

Cookie policy

We and our partners use cookies to personalize your experience, to show you ads based on your interests, and for measurement and analytics purposes. By using our website and our services, you agree to our use of cookies as described in our Cookie Policy.